在裁员和不断变化的工作场所中，员工的压力达到了创纪录的高度，尽管工作投入调查变得更加频繁和高科技。企业缺少了什么?
公司花费数亿美元评估员工的满意度和敬业度。一些公司在年度调查的基础上增加了季度、每月甚至每周的签到。
但是，盖洛普(Gallup)最近的一份报告显示，全球员工的压力正处于创纪录的高位。大多数员工表示，他们在工作中没有得到满足。某些行业，如科技和媒体，正在经历裁员潮。过去一年，美国全国的辞职率达到了美国劳工统计局(Bureau of Labor Statistics) 20多年前开始跟踪统计以来的最高水平。
那么，脱节在哪里?调查是错误的工具吗?员工是否没有告诉他们的经理他们的不满?还是老板们根本不听?
Heartcount的联合创始人亚历山大•耶鲁夫(Alexander Kjerulf)说，答案是以上几种方法都有一点。Heartcount开发了一款旨在衡量员工幸福感的软件。“传统的方法已经变成了死记硬背的练习，因为每个人都这么做，”Kjerulf说。“但很少有人真正看到它的价值——这对员工和管理层都是如此。”
他指出，调查往往太长，而且进行得太不频繁。员工担心他们会因为负面回应而遭到报复，而公司不会根据他们收到的反馈采取行动。
当然，为什么许多员工会感到压力和疏离，这个问题远远超出了此类调查的有效性(或缺乏有效性)。大多数员工想要什么并不是一个很大的谜团。
盖洛普《2022年全球职场状况》报告称:“改善职场生活并不是什么高深的科学，但世界更接近于殖民火星，而不是修复世界上支离破碎的职场。”
糟糕的经理是人们对工作不满的首要原因。去年，提供员工背景调查的公司gooddhire对不同领域的3000名员工进行了一项调查，发现不到一半的人认为他们的经理在工资、福利和晋升方面是开放和诚实的，他们真正关心员工的发展。
在一项关于职业倦怠的大型研究中，盖洛普(Gallup)在2020年发现，最主要的原因是“工作中的不公平待遇”。其次是难以管理的工作量，与经理沟通不清，缺乏经理的支持和不合理的时间压力。
贯穿这些问题的是价值观:相信你的理想与组织的理想是一致的。
虽然有相当多的研究表明，满意度更高的员工与更高的盈利能力和生产率以及更低的流动率有关，但很少有大规模研究表明，公司通常是否会跟进员工对工作投入度调查的反应。
尽管如此，60年来，整个行业都在通过各种标准来衡量员工满意度。人力资源管理协会(Society for Human Resource Management，简称SHRM)首席知识官亚历山大·阿朗索(Alexander Alonso)说，这种评估始于上世纪60年代，主要针对大公司。
“各种不同类型的公司开始强调，不仅如何识别高潜力员工，而且如何让他们继续工作，并保持在高潜力的道路上?”阿隆索补充道。
这些调查仍然很常见，通常使用从消极到积极的1到5分或类似的评分，来衡量员工对某个说法的赞同程度，并提出一些更开放式的问题。
人力资源管理协会的数据显示，目前约有80%的公司开展工作投入调查，较2010年的62%有所增加。
Quantum Workplace是一家软件公司，销售员工敬业度调查和其他评估工具，并编制年度“最佳工作场所”榜单。该公司人事洞察主管安妮·马尔蒂斯(Anne Maltese)说，但对一些人来说，满意度似乎太低了。“你可能会因为不用做很多事而感到满足，”她说，但这并不意味着你真的受到了工作的启发。
公司部分希望通过使用新技术来解决这个问题，新技术极大地改变了他们从员工那里得到反馈的方式和频率。这包括在手机和其他设备上进行调查，并使用二维码或应用程序。
Kjerulf的公司位于丹麦，销售一款名为Heartcount的应用程序，每周五向员工询问三个问题。这些问题——“上周你和经理的关系怎么样?”你觉得你上周有所作为了吗?你收到过积极的反馈吗?——每周换一次。
与大多数工作投入调查不同的是，员工被告知他们提供的信息不是匿名的，因为某些公司成员可以看到回复。Kjerulf说，这使得管理人员可以直接、快速地解决员工的任何问题。
他补充说:“我们充分意识到滥用的可能性。”“如果在有毒的工作场所使用，回复可能会被用来对付人。”
即使是更传统的、完全匿名的工作投入调查，员工也经常担心，如果他们的答案不是大部分都是积极的，他们会被训斥或解雇。研究咨询公司高德纳(Gartner)在2020年发布的一项调查中发现，只有21%的员工愿意完全诚实地说出他们想从工作经历中得到什么。
总统和SHRM的首席执行官Johnny C. Taylor Jr.说，确保更多信任的一种方法是聘请外部公司进行评估，并保证IP地址等信息不会被共享。
他补充说:“那些不想花钱或认为他们不需要第三方的公司，绝对限制了他们从员工那里尽可能多地了解真相的能力。”但这是一个昂贵的选择:对大公司来说，由外部公司进行的年度调查和深度分析大约需要25万美元，阿隆索说。
在《Work Won 't Love You Back》一书的作者萨拉·杰夫(Sarah Jaffe)看来，还有一个更广泛的因素在破坏信任。她说，对于那些声称关心员工幸福的公司来说，调查往往不过是装点门面，但它们未能提供“体面的工资和工作自主权等基本需求”。
“不会觉得你的老板整天都在监视你，”她补充道。“灵活的工作时间和对你作为一个人的基本尊重。”
人才管理顾问利•布兰汉姆(Leigh Branham)说，愤世嫉俗的情绪还源于一些领导者忽视结果，或编造数据，让自己看起来比实际情况更积极。布兰汉姆写过几本关于员工留任的书。
泰勒在加入人力资源管理协会之前曾在几家大公司担任人力资源主管，她说雇主应该向员工公开他们计划如何使用调查——无论是主要是为了了解组织的氛围还是为了实现真正的变革——以及他们计划向员工发布什么信息。他们需要坚守这些承诺。
他回忆说，在他之前的一份工作中，领导者拒绝透露员工对是否信任高级管理人员的回答，尽管他们承诺会这样做。他说:“坦率地说，我们的管理层不喜欢这个结果，因为有些东西非常、非常负面。”
布兰汉姆说，进行调查而不采取行动“就像在手榴弹上拉针而不扔出去”。他和合著者马克·赫施菲尔德在他们的《重新参与》一书中分析了200多万份员工敬业度调查和离职访谈。
他说，能够提供良好指导和反馈的经理是确保员工保持敬业的最重要方面之一。但在许多工作场所，经理们并没有被教导如何有效地做到这一点。
芝加哥大学布斯商学院(University of Chicago Booth School of Business)行为科学和市场营销学教授阿耶莱特•菲什巴赫(Ayelet Fishbach)经常看到这种情况。她在自己的MBA课堂上做了一个练习，一半的学生向另一半学生提供一对一的反馈。“经理”被指示告诉他们的“员工”，他们做得不好，可能不会得到晋升。(她的许多学生已经在管理岗位上工作。)
菲什巴赫说，通常情况下，“员工”听到他们做得很好，很可能得到晋升。她说，经理们经常担心，如果过于挑剔，会削弱员工的积极性，“完全忽略了一点，即如果你是在帮助别人，站在他们的立场上，如果你给他们提供的信息是他们可以利用的，他们就会有动力做得更好。”另一方面，她还表示，如果员工只听到批评，而没有建设性的指导，他们就会有辞职的动机。
她说，参与这类对话“非常困难，人们认为自己是天生的专家”。
菲什巴赫和其他人都认为，调查员工对工作场所的态度和担忧是有帮助的。但这只是创造令人满意的工作场所所需的复杂动力的一小部分。
布兰汉姆说:“许多做敬业度调查的公司对结果非常失望，以至于他们无法将结果与员工分享。”“或者他们没有完全投入到改变文化的艰巨工作中，无法采取行动。”
本文原载于《纽约时报》。
作者:阿丽娜·图根德
摄影:Álvaro Bernis
©2023《纽约时报》
